管理到底是一门艺术，还是一门科学?虽然这个问题尚未有定论，但就我们所谈论的这一层面的项目管理工作而言，它更多地是一门科学，是完全可以通过精确计算而达成最终盈利目标的。项目经理在开始自己第一个项目的管理工作之前务须牢记，“你所不能衡量的，你就不能控制”，即使这些管理工作看起来纷繁复杂，只要做到条分缕析，就不难逐一进行精确衡量，并有效加以控制。
具体而言，有三方面的衡量指标是绝大多数项目经理都奉为圭臬的：
（一）40%的毛利率
毛利对应的英文是Gross Margin，通常简称为GM。在大多数项目管理型公司，项目的可盈利性主要是通过毛利来实现的。往往在项目开始之前，公司即会
对其可盈利性进行预先规划；而在项目的进行过程中，项目经理会对这一目标进行持续监控，并通过动态调整，使其始终保持在规划范围内；在项目顺利完结时，会进一步对毛利进行核算，确定最终结果和最初规划之间的偏差，这往往是项目总结会议上的主要分析内容之一。
毛利的计算方式较为简单，将项目的直接收入减去直接成本即可得到。项目的直接成本主要由人员成本、买进成本及其他生产成本构成。人员成本较易核
算，在大多数公司中，针对不同人员所隶属的职位，一般会有一个对应的成本费率（有过Microsoft Project①使用经验的人应该对这一概念非常了解），一个人员在某项目上发生的成本，直接用其在该项目上花费的时间与对应的费率相乘即可得到；买进(Buy-in)成本主要是指公司买入那些自己无法提供的服务而发生的成本，比如，许多公司并不会在内部保留太多翻译人员，当出现无法应对的翻译高峰时，会请一些兼职翻译承担部分工作，由此发生的成本即为买进成本，通常建议买进成本不超过项目收入的18%；而其他生产成本则主要是指支持项目正常进行所发生的一些资产性成本等。
图1毛利率计算
根据业界最佳实践，翻译项目的毛利一般应达到项目收入的40%，才能维持较为健康的企业运营。这一指标是在长期的项目数据统计的基础上得出来的，也
成为很多翻译公司一个主要的绩效衡量指标。毛利太低，说明项目的盈利能力差，公司的经营势必难以为继；但是，片面追求过高的毛利率，也是不正常的，这一点在很多刚刚加入项目经理阵营的人身上体现得尤为明显，过高的毛利率很多情况下是对生产环节进行“偷工减料”所达成的，由此必然损害提交的质量，并最终影响到项目的整体绩效。
（二）85%的可计费率
可计费率对应的英文是Billability。翻译行业属于典型的服务性行业，每个人所做的工作，某种意义上都应该是客户委托完成的，而且是由客户来付费的。如果一个人所做的事情没有客户为之付费，则说明其可计费率很低，也说明其无法为公司带来收入，很显然，这样的资源，公司是不会留下来的。
可计费率的背后是一整套较为复杂的企业管理方法论，该方法论也是我们之后项目管理中会用到的“工作分解结构”的基础。简而言之，该方法论基于
MCAT——即Module(模块）、Component(组件）、Activity(活动）和Task(任务）的层级结构，将企业中任何人所做的任何具体的事都最终抽象为某个任务，针对任务的不同性质，将之区分为计费任务和非计费任务，可计费率正是由花在计费任务上的工时除以总的生产工时而得来的。
图2可计费率计算方式
根据业界最佳实践，翻译企业的可计费率一般要求达到85%。这一目标必然促使生产员工积极主动地和项目经理合作，实现对客户计酬的最大化；与此同时，作为一柄双刃剑，当员工为了片面追求高于85%的可计费率而将更多不真实的时间记录到计费任务上时，就必然会对项目经理所追求的40%的毛利率造成影响。
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