项目是由一个一个的阶段组成的，而每个阶段则是“为实现某一个结果的一系列行动”。简单地说，项目管理的过程就是制订计划、然后按计划工作的过程。本地化项目区别于一般项目的地方在于，由于需要进行本地化的客户通常都希望在全球多个市场同步推出产品，因此一个项目往往涵盖多种语言的本地化工作。以亚洲市场而言，客户要求进行本地化的目标语言往往同时包括日文（Japanese）、简体中文（Simplified Chinese）、繁体中文（Traditional Chinese）和韩文（Korean），即我们通常所讲的JCCK。因此，本地化项目的典型情形，往往是一个项目同时包括多个子项目，要求在多种语言之间进行同时协作，这也就在一定程度上增加了项目管理的难度。为了简化描述，在此假定所要管理的是一个单语言项目，即项目经理无需同时管理多个子项目。
一、启动阶段
本地化项目的启动阶段和常规项目的启动阶段有所不同。本地化项目的最主要特点就是，项目是在获得了客户的请求和认可的前提下得以成立的。在这一阶段，客户已经表现出了明确的购买意愿，但双方尚未就项目的具体实施达成一致。通常，业务经理、项目经理（Project Manager，PM)乃至销售分析人员会一起合作，就客户提供的信息进行分析，以确保充分理解了客户的需求。
启动阶段的分析结果通常将直接构成用以制定初始报价与提案的基础，只有客户认可相应的报价与提案之后，项目才有可能进入计划阶段。因此，启动阶段的项目管理工作，其目的在于为这一阶段创建一个标准的流程，使得所有相关人员都能遵循这一标准，为客户提供一致的、合理的报价与提案，从而保证项目的顺利获取。
项目经理在这一阶段的工作主要包括：
* 预先告知销售分析人员，提请其为可能即将开始的销售分析进行必要准备。
* 将与项目相关的文件和信息提供给销售分析人员，以便其有效开展工作。
* 和业务经理共同协作，在销售分析人员和客户之间进行有效沟通，将客户的目标和期望有效地传递给销售分析人员。
* 制定项目的相关进度表，此进度表应主要着眼于里程碑层面，而不必细化到具体的活动层面。
* 评估项目所需要的相关资源，并核实资源的可用性。
* 和业务经理一起制订项目的初始报价与提案。
* 核实初始报价中的成本预算，确保本项目的毛利能够符合公司的相关政策要求。
* 和业务经理共同制订面向客户的服务协议 (SLA)。
* 和业务经理协作，确保最终获得客户的订单。
* 当然，如果最终没能获得客户的订单，则需要和业务经理一起分析未能获得此项目的原因，并提交相应的报告。
图1 启动阶段的项目管理流程图
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