4、发包管理

尽管在技术上相对保守，但A公司经过数年不断的积累，在文档的发包管理上形成了十分完善的流程和标准，并严格遵循不悖。因此和供应商之间的合作十分流畅。具体而言，其在发包管理上的架构如下：

（1) 人力资源架构：A公司的文档本地化小组由四名人员组成，其中三人负责发包，一人负责QA。在文件发包的分工方面，主要根据产品型号来进行分工。如果某人负责某一产品型号，则通常会负责该型号所涉及的所有语言，这就意味着会同时就某一型号与多个供应商打交道。此外，发包人员在力所能及的情形下会与QA人员一起进行文档的QA合作，以确保在既定时间表内实现高质量的提交。

（2) 项目控制：在项目控制方面，A公司执行得非常严格。由于其产品投放市场的计划是按季度进行安排的，因此在新季度开始之前，项目小组就会收到本季度所有型号的投放计划表。根据这份时间表中留给文档本地化小组可资操控的时间，小组会进一步加以细分，针对文档本地化涉及的所有环节来排定更为细致的计划。因此，供应商在季度开始之初也会收到详细的信息，具体到何时会收到某一型号文档的草稿、何时会收到正式的文档发包、何时要求进行第一次提交、何时会收到QA结果、何时安排第二次提交……乃至何时必须准备最终提交等。所有的活动都是在这份计划表的控制下进行的。由于供应商可以针对这些信息及早安排相应的资源，因此即便A公司的时间表有时相当严苛，也从来没有出现过任何的延误提交。

（3）沟通与支持：由于小组所负责的是公司所有语言的文档本地化工作，因此其与总部的相关人员保持着十分密切的联系，从而在其总部与本地化供应商之间起到了很好的桥梁作用，通常来自于供应商的任何疑问或请求，都能在一到两天之内给出回应或答复，从而不致对实际的生产构成影响。

除了日常项目生产中随时的电话与邮件沟通外，在每一季度的工作开始之前，小组都会与供应商召开正式的会议，一方面对上一季度工作中出现的主要问题进行回顾与探讨；另一方面也对新的季度所要开展的工作加以介绍，以确保大家拥有一个整体视图。正是这种总结式的沟通对项目的持续良好运行起到了非常大的促进作用。

5、外包总体分析

总体来说，A公司对于外包还延续着一个传统的理念，即只有本公司无法处理的工作，才会请供应商来协助解决，因此可以看到，在A公司的文档本地化工作中，供应商的职责是被明确限定了的，主要是在语言服务和多语言桌面排版两个方面。

对于与外包相关的技术，A公司也较少进行投资，相反，他们会比较倾向沿用既有的技术和流程，虽然这事实上是增加了他们的相关成本。举例来说，即使有些型号相对上一型号而言其更新内容不足10%，但A公司仍不得不遵循完整的本地化流程来安排生产，包括要求供应商检查所有100%匹配部分的内容，以及对全部文档更新进行桌面排版工作等，而这些成本在有基于XML的生产与发布平台的前提下本可以省去的。

客观地说，A公司在其已有技术的基础上将管理与流程尽可能发挥到了极致，包括在语言资产的管理上，供应商每季度都要求将最新的TM整理好之后加以提交，以便下一季度可以获得更好的重复利用。但这一切都不能改变A公司外包程度相对偏低的形象，这一方面与A公司在软件技术的应用与开发相对不强有关；另一方面也与A公司对本地化的战略重视还有待提高有关。

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